為在“新常態”中贏得生存和發展的主動權，邱集煤礦變被動為主動，以“目標倒逼”催生工作動力，力保“控虧”指標和資金鏈安全。
以指標倒逼目標。制定下發了《2015年度生產經營目標及考核辦法》，將產量、收入、材料費用、電費、修理費、“四項”費用、職工薪酬等可控指標進行倒排，以指標倒推目標，通過狠、逼、硬、壓，建立起了“以日促旬、以旬促月、以月保季、以季保年”的目標管理控制體系。
以目標倒逼責任。以全面預算為統領，把控虧目標作為“方向標”，從礦班子入手，層層簽訂經營目標責任書，實行“表格化”管理。通過將指標“硬杠杠”躍然于紙上，自上而下建立目標責任體系，讓全礦干部職工都成為責任體系中明確的“坐標點”，使各項指標有人管、有人控，形成了歸口管理、層級負責的責任體系。
以考核倒逼落實。每月對各單位的成本發生情況、費用超支情況和目標管理情況進行考核兌現。定期組織召開經濟運行分析會。以資金鏈管控為重點，堅持“現金為王”的經營管理理念，嚴格控制預算資金的明細支出，強化資金流向管理。1-4月，比計劃指標減虧65.6萬元。
以效益倒逼產量。對礦井產能、效率、效益重新進行價值論證，精心測算分母和分子的變量，著力尋找符合礦井生產實際的邊際成本和邊際效益。計劃在能夠保證完成集團公司下達的年度考核指標的前提下，實行減產政策，以緩解礦井生產經營壓力，并為礦井“三年轉產轉移”爭取更多緩沖時間。
